Ах, отельный ресторан — эта загадочная зона, где даже самый стойкий бухгалтер начинает мечтать о безубыточности! Многие владельцы отелей уверены: раз уж гости просыпаются с голодом, значит, ресторан — это обязательный «расход», как коммуналка или налог на воздух.
И пусть он работает в ноль, главное — чтобы был. Знакомо? Вот и управляющая компания «Альянс Отель Менеджмент» с 2012 года наблюдает эту драму и утверждает: ресторан может не просто существовать, а приносить прибыль.
Но для этого нужно перестать считать его «довеском» к номерам и начать воспринимать как самостоятельного бизнес-актора. Как говорил один мой знакомый шеф-повар: «Ресторан — это не просто место, где готовят еду, а арена для битвы между себестоимостью и аппетитом гостей».
Управлять рестораном в отеле — задача не из простых. Представьте себе дирижера оркестра, который должен одновременно следить за ресепшеном, горничными, отделом продаж и техслужбами.
Или как если бы вы пытались играть в шахматы сразу с четырьмя соперниками одновременно — каждый ход влияет на общий результат. Поэтому первый совет от наших экспертов звучит так: разделите зоны ответственности четко и без пересечений.
Управляющий рестораном отвечает за зал и сервис (чтобы официанты не путали меню с газетой), шеф-повар — за кухню и закупки (чтобы курица была свежей, а не прошлогодней), а генеральный менеджер контролирует процесс сверху, но не мешает операционке каждый день. Потому что двойное подчинение — это как пытаться одновременно слушать двух соседей по квартире: ни один звук не понятен.
Если у вас небольшой отель до 50 номеров, достаточно иметь шеф-повара и управляющего рестораном.
А вот если ваша гостиница похожа на маленький городок с 50–150 номерами и банкетной службой, то придется вводить дополнительные роли: руководителя банкетов, су-шефа или бренд-шефа. Это примерно как в семье — если детей много, нужен хотя бы один дядя или тетя для поддержки.
Кадры — самая болезненная тема любого ресторана. В отельном ресторане требования выше: график сложнее, гости капризнее (особенно те, кто приехал на отдых после долгого перелета).
При найме смотрите не только на навыки официанта или повара, но и на понимание специфики отельного сервиса. Официант здесь — это лицо вашего заведения; его улыбка может превратить обычный завтрак в праздник жизни!
Как говорил один старый анекдот про официанта: «Гость заказал омлет без лука? Конечно! И без яйца тоже?» Важно обучать персонал регулярно — тренинги по стандартам сервиса должны стать таким же обязательным ритуалом, как утренний кофе для баристы.
Не забывайте про адаптацию новичков!
Первые две-три недели решают судьбу сотрудника больше всего. Четкий план введения в должность и наставник помогут избежать ситуации из известного анекдота: новый официант спросил у гостя «Что будете пить?», гость ответил «Воду», а он вернулся с бутылкой шампанского… Весело гостям было недолго.
Меню — главный инструмент управления доходностью ресторана. Ошибки тут бьют по карману быстрее чем неожиданный визит налоговой службы после новогодних праздников. Считайте себестоимость каждой позиции!
В идеале food cost должен быть 25–35% от продажной цены. Если цифры выходят за рамки — пора разбираться: может поставщик поднял цены? Или порции слишком большие?
Помню случай из практики одного ресторана при отеле: повар решил удивить гостей гигантским стейком размером с ладонь слона… Гости были впечатлены только счетом.